Jeder Mitarbeitende ist heute auch ein bisschen Unternehmer*in. Die moderne Arbeitswelt braucht interdisziplinäre Teams, die agil und abteilungsübergreifend zusammenarbeiten und dabei immer die Kundinnen und Kunden im Blick haben. Alle Abteilungen müssen sich verbinden, denn nur so können Wertschöpfungspotenziale identifiziert und erschlossen werden. Mitarbeitende müssen sich selbst steuern, Führungskräfte müssen besser delegieren und die Rahmenbedingungen für selbstorganisiertes und autonomes Lernen und Arbeiten schaffen.
Keine leichte Aufgabe? Stimmt! Um dies effektiv umzusetzen, sollten Unternehmen sich den Ideen von New Work bedienen. Was genau das im Einzelfall heißt, zeigen wir hier, indem wir die wichtigsten Fachbegriffe erklären.
Die kurze Geschichte von New Work
Agiles Manifest: Es begann alles in der Software-Industrie. Unternehmen wollten schnellere und bessere Wege finden, um ihre Software-Lösungen (weiter) zu entwickeln. Funktion vor Dokumentation, nicht um jeden Preis am Plan festhalten und engste Kooperation mit dem Kunden waren drei der vier Leitsätze für agiles Arbeiten. Und das alles im Namen der Kundenzufriedenheit. Obwohl das Prinzip bereits in den 1990er Jahren entwickelt und 2001 als Manifest verabschiedet wurde, ist es in Zeiten der Digitalisierung aktueller denn je. Eng damit einher geht ein agiles Mindset.
Agiles Mindset: Moderne Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Teams bei der Planung, Ausführung und Bereitstellung von Produkten agil zu unterstützen. Für Führungskräfte bedeutet dies: einfach mal loslassen. Agile Methodik verlangt nämlich, einzelne Mitarbeitende und selbstorganisierte Teams zu befähigen, selbstständig Entscheidungen zu treffen und schnell zu handeln und zu reagieren.
Job Crafting: Mitarbeitende haben die Möglichkeit, ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten so anzupassen, dass sie möglichst gut zu ihren Fähigkeiten und Interessen passen. Indem Mitarbeitende ihre Arbeit an ihre persönlichen Werte und Ziele adaptieren, finden sie eine größere Sinnhaftigkeit in ihrer Arbeit und sind motivierter. Das führt im Idealfall zu einer stärkeren Bindung an das Unternehmen: Mitarbeitende, die ihre Arbeit aktiv gestalten können, fühlen sich oft stärker mit dem Unternehmen verbunden, da sie das Gefühl haben, dass ihre Bedürfnisse und Präferenzen berücksichtigt werden.
Doch das Konzept der Selbstbestimmung kann schnell kippen, wenn Mitarbeitende zu viele Aufgaben übernehmen oder versuchen, zu viele Aspekte ihrer Arbeit gleichzeitig zu erledigen. Dass das zu Überforderung und Dauerstress führt, muss nicht extra betont werden. Weiteres Ungemach droht, wenn die individuellen Anpassungen, die Mitarbeitende an ihren Arbeitsplätzen vornehmen, im Widerspruch zu den übergeordneten Zielen oder Anforderungen des Unternehmens stehen. Letzten Endes braucht es also klare Richtlinien, damit alle Beteiligten profitieren.
Holokratie: Der Holokratie-Ansatz (Holacracy) von Brian J. Robertson macht jeden einzelnen Mitarbeitenden zur Führungskraft. Die Holokratie ist also ein Organisationsmodell, das auf dem Prinzip der Selbstorganisation basiert und traditionelle hierarchische Strukturen in Frage stellt. Chef*in ist nicht mehr, wer den Titel trägt, sondern die Verantwortung. In einer holokratischen Organisation wird die Autorität auf verschiedene Rollen und Arbeitsgruppen verteilt, anstatt dass sie von einer zentralen Führungsperson ausgeht.
Der Trick: Es werden Rollen definiert, die bestimmte Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse umfassen. Und es werden Ziele vereinbart, die regelmäßig überprüft und angepasst werden können. Indem die Autorität auf die Ebene von Rollen und Prozessen verlagert wird, strebt die Holokratie danach, die Agilität, Effizienz und Innovationskraft von Organisationen zu erhöhen, während gleichzeitig die Hierarchie abgebaut wird und die Mitarbeitenden mehr Selbstbestimmung und Autonomie erhalten.
Fail fast: Wichtigstes Credo im Rahmen von New Work. Mitarbeitende brauchen Freiheiten, Neues auszuprobieren. Das setzt aber voraus, dass im Unternehmen eine offene Fehlerkultur gelebt wird, die schnelle Korrekturen ermöglicht, bevor es teuer wird. Führungskräfte sollten ihre Teammitglieder ermutigen, unternehmerisch zu denken und zu handeln. Entscheidend ist dabei ein guter Mix im Team an Stärken, die jede und jeder Einzelne einbringen kann. Das ist insbesondere in cross-funktionalen Teams gegeben. Der Lohn: Selbstorganisierte Teams sind tendenziell erfolgreicher.
Sprint: Ein Sprint ist eine kurze, konzentrierte Arbeitsperiode in agilen Entwicklungsmethoden wie Scrum. Ein Sprint dauert in der Regel ein bis vier Wochen. Während eines Sprints konzentriert sich das Team auf die Umsetzung einer definierten Menge an Arbeit. Vorteil: Es kommt auf das Ergebnis an, nicht darauf, wie viel Zeit investiert wird.
Scrum: Scrum ist ein agiles Framework für die Entwicklung und Bereitstellung komplexer Produkte. Der Scrum Master (so eine Mischung aus Projektmanager*in und Chef*in) ist verantwortlich für die Einhaltung der Scrum-Praktiken und die Beseitigung von Hindernissen, um sicherzustellen, dass das Team effektiv arbeiten kann.
Den vollständigen Artikel lesen Sie in working@office.